Uneg-uneg

Reformasi Birokrasi dan SDM Aparatur

Birokrasi yang ada saat ini seringkali dituding sebagai biang keroknya ketidakefisienan, ketidakefektifan dan ketidakekonomisan kinerja pemerintah. Bobroknya birokrasi juga seringkali dituding sebagai awal dari korupsi, kolusi dan nepotisme. Sebagai jawabannya, reformasi Birokrasi gencar didengungkan untuk membenahi permasalahan tersebut. Tetapi, ketika berbicara proses reformasi birokrasi pastilah muncul pertanyaan dari mana kita memulai reformasi birokrasi? Apa sih sebenarnya yang harus direformasi?
Salah satu variabel utama dari birokrasi yang harus segera direformasi adalah SDM aparatur pemerintah. Dan ketika brebicara mengenai SDM dalam reformasi birokrasi, terdapat dua sudut pandang yang harus secara bersinergi dalam proses reformasinya yaitu: SDM sebagai obyek sebuah birokrasi serta SDM sebagai subyek dalam sebuah birokrasi. Sebagai obyek, dapat diartikan bahwa reformasi haruslah menyentuh pola-pola manajemen SDM aparatur pemerintah yang diterapkan. Manajemen SDM disini tentusaja mencakup semua bentuk perlakuan terhadap SDM mulai dari rekruitmen, pola mutasi, promosi, pengembangan sampai dengan renumerasi. Manajemen SDM disini tentusaja didukung dengan peraturan dan kebijakan yang efektif dan murni mengarah kepada optimalisasi kinerja organisasi. Selanjutnya, peraturan dan kebijakan tersebut tentusaja diharapkan tidak hanya menjadi “macan kertas” tanpa implementasi yang obyektif.
Nah, implementasi inilah yang pada ujungnya mengarah ke pokok bahasan SDM sebagai subyek dalam sebuah birokrasi. SDM aparatur sebagai subyek dalam sebuah birokrasi memegang peranan yang sangat penting, karena merekalah pelaku utamanya. Sebagai pelaku utama, tanpa memiliki kemauan, semangat perubahan, visi serta idealisme untuk melakukan reformasi birokrasi maka reformasi birokrasi tinggalah slogan yang semakin menjauh ke awang-awang. Kemauan, semangat perubahan, visi serta idealisme ini hendaknya merupakan sebuah kesatuan komitmen setiap SDM aparatur pemerintah yang ada, terutama para elite birokrasi sebagai pengambil keputusan sampai dengan aparatur-aparatur pelaksana di bawahnya. Akhirnya proses reformasi birokrasi dikembalikan juga kepada para aparatur pemerintah yang bertanggungjawab atas kinerja pemerintah. Jika kita sendiri tidak memiliki kemauan untuk membenahi diri kita sendiri, berarti memang tidak ingin ada reformasi birokrasi. Jika kita tidak memiliki semangat perubahan, berarti memang menginginkan kondisi “status quo” , tidak ingin berubah menuju kebaikan. Jika kita tidak memiliki visi dan idealism, berarti puaslah kita untuk “jalan ditempat” selamanya.

Coret-coretan

Model Sederhana Manajemen Staf

Salah satu kemampuan yang mutlak harus anda miliki sebagai seorang manajer adalah kemampuan memahami staf anda sebagai individu yang berbeda, yang memiliki kelebihan dan kekurangan. Perlakuan yang tepat akan mengoptimalkan kinerja staf anda, kesalahan dalam perlakuan akan menyebabkan terbuangnya potensi dari staf anda.

Sebuah prinsip sederhana yang dikenal sebagai Joe Harry Window mengkategorikan individu berdasarkan dua aspek penting: Kompetensi dan Karakter. Kompetensi lebih berkaitan dengan kemampuan kerja yang dimiliki staf anda, sedangkan karakter berkaitan dengan sikap, sifat atau watak yang dimiliki staf anda.
Terdapat empat kategori individu dari prinsip ini:
1. Kategori yang pertama adalah staf dengan kelebihan kedua aspek, kompetensi dan karakter. Ini adalah staf yang diidam-idamkan oleh setiap manajer. Untuk staf kategori plus-plus ini, maka perlakuan yang tepat dalam pelaksanaan tugas adalah dengan pendelegasian. Anda tidak usah terlibat banyak dalam tugas-tugas yang dijalankannya, kalau perlu cukup pada awal memberikan pekerjaan dan pada akhir ketika menerima hasil pekerjaan tersebut. Berikan kepercayaan dan tanggungjawab penuh serta berikan pekerjaan-pekerjaan yang bersifat menantang kepadanya. Kalau anda ingin memantau proses pekerjaanya, lakukan dengan cara yang tersamar dan tidak mencolok serta tidak mendikte.
2. Kategori kedua adalah individu dengan kelebihan pada kompetensi namun terdapat kekurangan pada karakter. Biasanya staf tipe ini justru memilki kompetensi yang tinggi atau bahkan lebih tinggi dari tipe pertama diatas. Anda bisa menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan yang bersifat konseling, dimana pendekatan secara individu atau non struktural lebih dibutuhkan untuk mengoptimalkan kelebihan kompetensi yang dimiliki staf tipe ini. Ibarat sebuah proses pendekatan seorang Pria terhadap wanita: luluhkan hatinya dulu, baru anda akan mendapatkannya seutuhnya. Keuntungan yang sangat besar bisa anda dapatkan dari staf tipe ini jika sudah anda dapatkan dan luluhkan hatinya. Etos kerja, ide-ide maupun loyalitas dari staf tipe ini bisa menjadi luar biasa jika anda telah menemukan cara-cara pendekatan yang sesuai.
3. Kategori ketiga adalah individu dengan kelebihan pada karakter namun terdapat kekurangan pada kompetensi. Untuk staf tipe ini, anda harus rajin memberikan bantuan atau melatih (coaching) pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan. Staf tipe ini biasanya memiliki semangat kerja serta kemauan belajar yang tinggi, namun karena ada keterbatasan pada kompetensi maka anda harus rajin memantau dan memberikan masukan-masukan cara kerja atau problem solving tugas-tugas yang efektif. Untuk lebih amannya, berikan tugas-tugas yang bersifat rutin dan kurang melibatkan ide-ide atau pemikiran baru kepadanya. Untuk tugas-tugas yang lebih berat jangan sekali-kali anda melepasnya untuk bekerja sendiri, kecuali anda telah yakin terhadap coaching yang telah anda lakukan terhadapnya.
4. Kategori keempat adalah individu dengan kekurangan pada keduanya baik kompetensi maupun karakter. Kebalikan dari tipe yang pertama, staf tipe ini adalah tipe yang paling tidak diminati oleh Manajer. Berikan kepadanya tugas-tugas yang bersifat rutin dan sederhana, karena anda harus menerapkan prinsip-prinsip directing dalam pelaksanaan tugas. Anda harus memberikan instruksi yang jelas, apa pekerjaannya, bagaimana caranya, dan berapa lama waktunya kepada staf tipe ini. Kesabaran adalah tuntutan utama bagi anda untuk menangani staf tipe ini, namun bagi sebagian Manajer, ini justru sebuah tantangan untuk bisa mengolah si minus-minus ini menjadi staf yang bisa mengoptimalkan potensinya.

Anda sebagai manajer tentu telah memiliki seni yang telah anda pelajari dan terapkan sesuai tipe dan kemampuan anda sendiri untuk mengelola staf-staf anda. Dalam menggunakan seni tersebut, pernahkah anda koreksi kelebihan dan kekurangannya? Coba lakukan dengan menggunakan prinsip-prinsip sederhana Joe Harry Window diatas. Anda tidak perlu menerapkan teori-teori Management SDM yang njlimet lainnya, terapkan prinsip sederhana ini dengan benar, niscaya anda akan dapatkan hasil yang berbeda.

Uneg-uneg

CQ

Maksud dari huruf Q pada judul di atas adalah Quotient, yang pada awal mulanya digunakan pada istilah IQ (intelligence quotient) merupakan pengkategorian /level untuk melihat tingkat kecerdasan intelegensi seseorang. Sudah sangat jamak kita dengar istilah genius untuk seorang yang memiliki IQ tinggi artinya dia memiliki kemampuan intelektual yang tinggi seperti Albert Einstein atau pak Habibie. Untuk beberapa dekade, IQ sangat dominan sebagai sebuah alat ukur untuk mengkategorikan kemampuan manusia. IQ banyak dihubungkan dengan prestasi intelektual, prestasi studi, performa kerja, atau kemampuan manusia lainnya. Namun, kepopuleran penggunaan IQ sebagai satu-satunya metode untuk memotret kapabilitas manusia mulai ditanyakan ketika muncul teori quotient-quotient yang lainnya. Yang pertama dan paling populer muncul adalah Emotional Quotient (EQ) atau Kecerdasan Emosional yang merupakan suatu kesadaran diri, rasa percaya diri, penguasaan diri, komitmen dan integritas seseorang serta kemampuan seseorang dalam mengkomunikasikan, mempengaruhi, melakukan inisiatif perubahan dan menerimanya (Goleman, 1995). Orang yang memiliki EQ yang tinggi memiliki kemampuan lebih baik dalam kepemimpinan, pengambilan keputusan, kerjasama tim, kreativitas, inovasi, komunikasi hingga mengatasi konflik. Kemudian muncul Spiritual Quotient atau Emotional Spiritual Quotient (kecerdasan spiritual) yang banyak diartikan sebagai kemampuan seseorang untuk menyelaraskan hati dan budi sehingga ia mampu menjadi pemimpin yang berkarakter dan berwatak positif. Pada akhirnya banyak sekali kecerdasan-kecerdasan lain yang muncul seperti Financial Quotient (kecerdasan mengatur keuangan), Kecerdasan musik, kecerdasan bahasa serta kecerdasan-kecerdasan lainnya.
Merefleksikan teori-teori Quotient di atas, imajinasi saya terbang dan akhirnya hinggap pada sebuah permasalahan paling gawat di negeri ini: Korupsi (Corruption, C pada judul di atas). Korupsi sudah berabad tumbuh subur, waris-mewaris antar generasi bahkan banyak disimpulkan bahwa korupsi sudah membudaya di negeri ini. Mulai para pejabat pemerintahan atau pengusaha dengan korupsi tingkat tingginya yang tentusaja dengan uang yang besar pula sampai pedagang pinggir jalan yang mengurangi timbangan kilo-perkilo buahnya, semua sudah dianggap hal yang biasa dilakukan. Korupsi yang sudah membudaya ini merupakan media munculnya berbagai macam perilaku korupsi yang berjalan berabad-abad dengan metode yang selalu up-to-date mengikuti perkembangan jaman, teknologi serta peraturan-peraturan atau lembaga-lembaga penjeratnya. Hal-hal tersebut tentu saja akan menjadi model atau pola yang ter-patern pada setiap orang di negeri ini, yang pada akhirnya (akan sangat mungkin) mengarah kepada teori-teori Quotient yang saya sebutkan di atas dan dapat direfleksikan pada perilaku korupsi. Akhirnya, dari analogi tersebut, tidak salah jika kemudian saya memiliki ide untuk mengupas sebuah model kecerdasan yang berhubungan dengan perilaku korupsi, yaitu CQ atau Corruption Quotient (Kecerdasan Korupsi). CQ dapat diartikan sebagai kemampuan seseorang melakukan korupsi, termasuk di dalamnya merencanakan, merancang, melakukan dan menutupi korupsi dengan tepat, aman, serta menguntungkan.
Meskipun hanya melalui sebuah analogi sederhana dari beberapa teori Quotient di atas, namun CQ bisa jadi sebuah penggambaran yang tepat dari perilaku-perilaku korupsi yang dilakukan di Negeri ini. Saat ini, metode-metode yang digunakan dalam korupsi sudah sangat beragam dan canggih dalam mengakali peraturan perundangan yang ada. Lembaga-lembaga anti korupsi semacam KPK pun kelihatannya kesulitan melaksanakan pemberantasan korupsi dan banyak dikritik hanya mampu melakukan tebang pilih. Hal tersebut menunjukkan betapa para pelaku korupsi di Negeri ini sangatlah cerdas bila ditinjau dari tingkat CQ-nya. Dan sialnya, tampaknya CQ ini bisa dengan cepat berkembang seiring dengan berbagai metode yang digunakan untuk mencegah atau membasmi korupsi. Ibarat virus penyakit yang semakin ganas dan rumit sebagai akibat dari resistensi terhadap obat-obat yang beraneka ragam jenisnya.

Uneg-uneg

Belajar Budaya Disiplin Dari Negeri Sakura

Disiplin masyarakat masih merupakan salah satu problem bangsa ini, termasuk pada penyelenggaraan pelayanan jasa di sektor perhubungan. Kesadaran masyarakat untuk berdisiplin masih rendah. Banyak dari mereka tidak menyadari bahwa kesadaran akan disiplin akan kembali kepada kenyamanan mereka juga dalam menikmati pelayanan jasa. Banyak contoh ketindaknyamanan atau bahkan keruwetan yang muncul akibat disiplin yang rendah dari masyarakat mulai dari tertib antri, buang sampah, bahkan sampai perilaku yang sangat membahayakan nyawa mereka seperti naik ke atap KRL. Memang kesalahan jangan ditimpakan seluruhnya kepada masyarakat, namun pemerintah selaku perumus kebijakan dan peraturan juga layak disalahkan juga, karena kunci utamanya memang seharusnya ada sinergi antara pemerintah dan masyarakat. Berkaitan dengan hal tersebut, beberapa hari yang lalu saya mendapatkan e-mail dari seorang teman kuliah di Negeri Sakura tentang Budaya Disiplin dalam membuang sampah, yang mungkin bisa kita jadikan salah satu model untuk belajar bagi kita. Isinya adalah sebagai berikut:
Di Negeri Jepang selalu dikampanyekan slogan "Utsukushii kuni" (Negara Jepang yang cantik), meskipun saya lihat setiap sudut negeri ini sudah tampak sangat bersih. Kebersihan memang menjadi ciri utama Jepang, yang rasanya sulit dijumpai di negara lain. Disiplin dalam membuang sampah telah membudaya di masyarakat. Baru-baru ini di Chukyo University, salah satu Universitas di Jepang dikeluarkan edaran mengenai terbentuknya "Gomihiroi-tai" di kampus. ”Gomihiroi-tai” artinya pasukan pemungut sampah yang bertujuan mewujudkan kampus Chukyo sebagai yang tercantik di Jepang. Saat ini, anggota pasukan ini mencapai 85 orang sukarelawan dan sukarelawati kampus. Edaran ini meminta partisipasi dari para dosen dan staf agar bergabung di pasukan ini.
Saat bergabung calon anggota pasukan itu harus mematuhi aturan-aturan sebagai berikut:
1. Sampah yang jatuh di kampus harus dipungut dengan tangan kosong ("sude"), tidak boleh memakai alat. Memungut kotoran anjing/kucing hanya diperuntukkan mereka yang bernyali-besar saja (“yuuki no aru hito”).
2. Jika menemukan puntung rokok atau permen karet, anda tidak boleh pura-pura seolah tidak melihatnya.
3. Saat berjalan kaki di kampus, anda harus memperhatikan kalau-kalau ada sampah yang harus dipungut dalam area sekitar anda pada radius 10 meter.
4. Jika anda melihat sampah jatuh di halaman kampus, anda tidak boleh mengumpat "Daregasuteta! Bakayaroo!" (“siapa sih yang buang sampah ini?...bego amat sih…!”). Anda harus memungut sampah itu dengan rasa senang dan hati ringan.
5. Saat memungut sampah itu, anda tidak boleh merasa malu atau merasa kurang pantas ("kakko warui"). Pungutlah dengan wajah ceria dan senyum di wajah.
Selain itu ada juga beberapa catatan tambahan sebagai berikut:
1. Tidak ada pungutan biaya untuk menjadi anggota "gomihiroi-tai"
2. Tidak akan ada perintah/komando dari pemimpin pasukan
3. Jika ingin keluar dari pasukan, silakan keluar sewajarnya
4. Jika anda melanggar aturan yang ditetapkan, maka sesalilah sendiri kesalahan anda itu di kamar gelap.
5. Tidak ada batasan maksimal jumlah anggota, usia, tinggi badan, maupun jenis kelamin
6. Aksi dilakukan perorangan. Tidak akan ada aksi bersama/serentak

Setelah selesai membaca e-mail tersebut dalam hati saya berkomentar: “Ah itu kan di Jepang, Negara yang sudah maju”. “Mau nyontoh apanya? Sulit kalau diterapkan di Negara kita…” “Apalagi isi aturannya…aneh dan lucu.” “Masih jauuuh dari kondisi Negara kita saat ini…”
Tapi beberapa saat kemudian saya ralat sendiri komentar saya tersebut: “Heh kita tidak boleh pesimis dong! Kuncinya kan kemauan toh? Kalo kita mau dan semua juga mau apa yang nggak bisa?”.....”Lha wong Jepang aja bisa koq, kita tidak?”
Masih di dalam hati, lalu saya ralat lagi komentar saya…..

Coret-coretan

PELABUHAN BITUNG:
Potret Pengembangan Pelabuhan di Timur Indonesia

Globalisasi pelan tapi pasti akan terus berjalan dan tidak akan dapat dihindari. Hal ini ditandai dengan makin terbukanya pasar antar Negara dan semakin cepatnya pergerakan barang, jasa an manusia. Kondisi ini akan semakin memperketat persaingan ekonomi antar Negara karena batasan serta hambatan keluar-masuk suatu negara semakin tipis. Agar dapat tetap eksis dalam persaingan global tersebut, setiap negara harus meningkatkan daya saing ekonomi secara menyeluruh yang melibatkan berbagai aspek/sektor pengelolaan terkait. Salah satu aspek yang terkait adalah pintu gerbang keluar-masuk produk-produk barang, jasa dan manusia: Pelabuhan Laut. Pelabuhan Laut memainkan peranan yang penting karena bila dibandingkan gerbang udara biaya operasionalnya lebih murah, volume lebih besar, dan khusus untuk Negara kita, secara geografis sangat sesuai.
Salah satu pelabuhan yang diharapkan menjadi salah satu pintu gerbang perekonomian Indonesia adalah Pelabuhan Bitung. Dengan posisi yang sangat strategis, berada di bibir pasifik dengan kedalaman yang sangat memadai serta adanya barrier alami Pulau Lembeh, Pelabuhan Bitung semakin berkembang dan memiliki peran yang sangat penting tidak hanya bagi propinsi Sulawesi Utara saja namun secara global bagi Kawasan Indonesia Timur lainnya. Pelabuhan Bitung dalam hitungan tahun-tahun terakhir telah berkembang pesat (baca: Sejarah Pelabuhan Bitung), bahkan untuk ke depannya ada wacana untuk dikembangkan mejadi salah satu international Hub Port di Indonesia yang akan mendampingi Jakarta, Surabaya, Batam dan Bali

Dermaga Pelayaran Rakyat


Potensi Pengembangan
Pelabuhan Bitung memiliki potensi-potensi yang memungkinkan untuk dikembangkan untuk memainkan peranan yang lebih strategis dalam percaturan ekonomi global. Secara umum, potensi-potensi tersebut terdiri atas potensi alami, kegiatan ekonomi (arus barang, jasa dan manusia) yang semakin meningkat, serta arah kebijakan pemerintah.
Pelabuhan Bitung terletak di Kota Bitung, Sulawesi Utara berada pada posisi 01°26’00” LU dan 125°11’00” BT tepat di bibir pasifik. Dengan perlindungan alami Pulau Lembeh, pelabuhan Bitung aman dari terjangan arus/ombak langsung dari Samudera Pasifik. Adapn data-data Hidro-oceanografi Pelabuhan Bitung panjang alur pelayaran 9 mil, lebar alur pelayaran 600 meter, kedalaman minimum 7 meter, luas kolam pelabuhan 4,32 Ha, kecepatan angin 6 knot, kecepatan arus 3 knot, serta tinggi gelombang 1 meter.
Secara geografis, letak Pelabuhan Bitung yang dekat dengan beberapa negara tetangga memungkinkan untuk memotong biaya dan waktu yang digunakan dalam proses transportasi barang, jasa maupun manusia. Sebagai contoh, animo eksportir di Sulawesi Utara untuk memanfaatkan pelayaran rute langsung Bitung - Singapura terus bertambah. Selain karena harga angkutan relatif lebih murah, rute ekspor Bitung-Singapura dinilai mampu menghilangkan sejumlah risiko, serta bisa mendorong percepatan cash flow. Selama ini biaya angkutan per peti kemas Bitung-Tanjung Perak/Tanjung Priok-Singapura dipasang oleh para pengusaha pelayaran sekitar 800 dollar AS. Setelah diadakannya pelayaran langsung Bitung-Singapura para pengusaha pelayaran langsung menurunkan harga per kontainer menjadi sekitar 550 dollar AS. Begitu pula dalam proses ekspor langsung, bakal jauh lebih murah dibandingkan harus melalui Jakarta, atau Surabaya dan Singapura.
Sedangkan fasilitas terminal yang dimiliki Pelabuhan Bitung saat ini antara lain, dermaga terminal Peti Kemas 130 m, dermaga Kapal Pelayaran Rakyat 60 m, lapangan penumpukan 44.000m2, CFS 42X30 m2, Dermaga Nusantara 605 m dan 602 m, IKD 146 m, lapangan petikemas Block 27.311m2 dan Hotmix 2.735 m2, gudang transit 13.392 m2, terminal Penumpang 3.195m2, serta fasilitas angkut lain: kapal tunda, pandu dan tongkang air, fasilitas dock/ship yard Forklift, truk, dsb. Selain itu, dalam 10 tahun terakhir, kegiatan Pelabuhan Bitung mengalami peningkatan kunjungan kapal sebanyak 0,80%, angkutan barang eksport sebesar 17,97%, angkutan barang import sebesar 16,16% serta angkutan petikemas sebesar 2,57%.
Beberapa konsep kebijakan pemerintah (pusat) meskipun beberapa diantaranya masih berupa wacana namun pengembangan Pelabuhan Bitung ditetapkan:
 Dalam strategi pengembangan jaringan pelabuhan kargo konvensional di Indonesia, pelabuhan Bitung merupakan salah satu dari 9 Pelabuhan Domestik Perhubungan Terminal Internasional.
 Dalam pengembangan Pelabuhan peti kemas di Indonesia, Pelabuhan Bitung diproyeksikan sebagai International Hub Container Port.
 Dalam pengembangan pelabuhan penumpang/pariwisata utama wilayah utara untuk Negara-negara Filipina, Malaysia, Brunei Darrusalam, dsb.

Dermaga Petikemas


Permasalahan yang dihadapi

Dilihat dari perjalanannya, Pelabuhan Bitung termasuk salah satu pelabuhan di Indonesia yang cukup pesat perkembangannya dan memiliki prospek pengembangan yang menjanjikan dimasa depan. Namun, di sisi lain terdapat beberapa permasalahan yang bisa menjadi kendala pengembangan pelabuhan tersebut.
Kapasitas Daratan dan Fasilitas
Dilihat dari kondisi wilayah pelabuhan Bitung, wilayah yang memungkinkan untuk dijadikan perluasan area pelabuhan tampaknya terbatas, apalagi kebutuhan luas 400 Ha yang diperlukan untuk wilayah operasional sebuah Pelabuhan Hub Internasional. Potensi lahan yang ada kurang cukup ruang untuk pengembangan dalam wilayah pelabuhan saat ini untuk menyediakan ruang bagi pusat distribusi barang, lapangan penumpukan dan lain-lain.
Jaringan Jalan
Jaringan jalan dari Pelabuhan Bitung ke kota Manado masih belum memenuhi persyaratan untuk dilalui kendaraan-kendaraan bertonase besar pengangkut petikemas. Selain itu, manajemen lalu lintas yang kurang efisien menyebabkan kongesti di dalam dan di sekitar Pelabuhan Bitung, yang cukup menghambat pergerakan barang maupun manusia di pelabuhan.
Isu-isu Institusional
Merupakan hal yang esensial menciptakan suatu pelabuhan yang lebih berdaya guna dan menarik dalam hal fasilitas dan manajemen/operasi bagi pengguna jasa seperti perusahaan pelayaran, agen perusahaan pelayaran, perusahaan ekspedisi (forwarder), pengirim barang, penerima barang dan lain-lain dalam rangka meningkatkan kegunaan dari pelabuhan serta untuk mendapatkan posisi sebagai salah satu pelabuhan utama di Indonesia. Untuk itu diperlukan waktu yang cukup, pemahaman yang luas dan sistematis dari kebutuhan pengguna jasa dan mempertimbangkan kebutuhan mereka dalam pengembangan praktis dan manajemen/operasi pelabuhan. Dalam hal ini PT. Pelindo dan Administrator Pelabuhan sebagai pengelola dan koordinator pelaksanaan kegiatan pemerintahan dan kegiatan pelayanan jasa kepelabuhanan diharapkan bisa selalu meningkatkan kinerjanya guna memberikan pelayanan, menjamin keselamatan dan kelancaran tugas operasional di pelabuhan, serta menyelesaikan masalah-masalah yang dapat mengganggu kelancaran kegiatan operasional pelabuhan.
Isu Lingkungan
Masalah koneservasi lingkungan selalu menjadi isu yang mewarnai setiap engembangan pelabuhan, tak terkecuali pengembangan Pelabuhan Bitung yang disoroti oleh beberapa LSM lingkungan hidup karena akan menggusur kawasan habitat kuda laut yang dilindungi. Selain itu, konservasi dari fasilitas yang baik dan lingkungan merupakan keharusan bagi pelabuhan besar seperti Bitung untuk kohabitasi yang lebih baik dengan fungsi wilayah kota yang terdekat.
Kebijakan Pemerintah
Pengembangan Pelabuhan Bitung seperti halnya pelabuhan-pelabuhan lainnya di Indonesia, sangat berkaitan erat dengan kebijakan-kebijakan Pemerintah. Setiap pengembangan pelabuhan selalu mengarah ke Pelabuhan Internasional atau Hub Internasional dan tampaknya tren yang terjadi saat ini setiap Pemerintah Daerah yang memiliki Pelabuhan selalu berusaha mempromosikan ke Pemerintah Pusat tentang perlunya Pelabuhan mereka dikembangkan menjadi pelabuhan internasional atau bahkan hub internasional. Sebenarnya, hal ini bertentangan dengan kebijakan yang mengarah prinsip-prinsip cabotage yang dianut pemerintah Indonesia. Azaz cabotage yang penerapannya didukung dengan Instruksi presiden Nomor 5 tahun 2005 tentang pemberdayaan industri pelayaran nasional. Cabotage sendiri merupakan hak eksklusif yang dimiliki suatu Negara dalam menyelenggarakan kebijakan transportasi dalam wilayahnya. Konsep cabotage berkaitan erat dengan sektor pertahanan dan kemanan serta perekonomian (baca: Cabotage).

Terminal Penumpang dan Dermaga Nusantara

Fakta-fakta yang terjadi pada Pelabuhan Bitung di atas merupakan satu potret pengelolaan pelabuhan di Indonesia. Dibutuhkan konsep perencanaan yang benar-benar matang dari pemerintah untuk pengembangan pelabuhan-pelabuhan di Indonesia. Banyak aspek yang berpengaruh terhadap kebijakan pengembangan sebuah pelabuhan. Berkaca dari hal tersebut di atas, terdapat tiga hal yang perlu mendapat perhatian berkaitan dengan perencanaan pengembangan pelabuhan di Indonesia. Yang pertama, arah kebijakan pemerintah yang jelas, terarah serta tidak menimbulkan kontradiksi dalam implementasinya. Perencanan pengembangan pelabuhan hendaknya selalu berada dalam bingkai makro seluruh wilayah Negara Indonesia. Prinsip cabotage yang jelas-jelas sebagai sebuah strategi yang menyokong pertahanan dan keamanan Negara serta pembangunan perekonomian yang lebih merata hendaknya menjadi prioritas pertama dari strategi pemerintah. Fakta bahwa saat ini terdapat 141 pelabuhan internasional di Indonesia jelas tidak menguntungkan bagi kita, namun justru menguntungkan banyak negara lain.
Yang kedua, pembenahan intern pengelola serta pelaksana pemerintah di pelabuhan (PT. Pelindo dan Administratur Pelabuhan) sebagai ujung tombak pelayanan pelabuhan mutlak menjadi perhatian Pemerintah. Pola manajemen organisasi modern (SDM, sarana, prasarana serta implementasi peraturan perundangan secara efektif) hendaknya sudah harus diterapkan kedua institusi tersebut untuk selalu bisa mengikuti perkembangan kondisi serta permasalahan yang semakin kompleks.
Sedangkan yang ketiga adalah perlunya koordinasi antar instansi terkait dengan pengembangan pelabuhan di Indonesia. Departemen Perhubungan sebagai motor pengerak diharapkan selalu bisa menjadi fasilitator koordinasi institusi-institusi tersebut. Pelabuhan Bitung merupakan contoh yang menarik dimana saat ini berbagai pihak di Sulawesi utara seperti Pemerintah Daerah serta KAPET (Kawasan Pengembangan Ekonomi Terpadu Manado Bitung) selalu menyampaikan kepada Pemerintah Pusat tentang mendesaknya Pelabuhan Bitung untuk dijadikan Pelabuhan Hub Internasional. Disinilah peran pemerintah Pusat (Departemen Perhubungan) untuk mengambil keputusan yang tepat dan bisa memfasilitasi kepentingan pihak-pihak yang terkait. Setiap keputusan hendaknya didasari kebijakan-kebijakan yang mencakup aspek-aspek pengembangan pelabuhan seperti dibahas pada poin di atas. Untuk studi misalnya, harus dilakukan secara obyektif tanpa diikuti kepentingan pihak-pihak tertentu sehngga benar-benar mencerminkan kebutuhan pengembangan pelabuhan dalam bingkai kepentingan nasional. (Wasis)


Sejarah Pelabuhan Bitung


1949 Pelabuhan Desa Bitung Penguasa Pelabuhan Menado
1950 Pelabuhan Bitung Penguasa Pelabuhan Manado/Bitung, kantor di Manado
Penelitian untuk pembangunan Dermaga Pelabuhan Bitung.
1953 Pelabuhan Bitung Penguasa Pelabuhan Manado/Bitung, kantor di Manado
Perwakilan PN Pelabuhan dan Shiping Departemen
1960 Pelabuhan Bitung Penguasa Pelabuhan Manado/Bitung, kantor di Manado
PN Pelabuhan (Perwakilan PN + Shiping Departemen)
1967 Pelabuhan Bitung Penguasa Pelabuhan dijabat ragkap oleh Kepala BPP Bitung, kantor di BPP Bitung
BPP/Adpel
1981 Pelabuhan Bitung BPP/Adpel Peralihan
1985 Adpel Bitung Kantor Adpel terpisah dari BPP Bitung,Adpel Likuidasi
1989 Adpel Kls III Bitung Kantor Adpel, Adpel Likuidasi
2000 Adpel Kls II Bitung Kantor Adpel, Adpel Likuidasi
2002 Adpel Kls I Bitung Kantor Adpel, Adpel Likuidasi


Cabotage

Cabotage adalah hak eksklusif yang dimiliki suatu negara dalam menyelenggarakan kebijakan transportasi dalam wilayahnya. Hak Cabotage menyangkut pemindahan penumpang dan/atau barang antara 2 (dua) tempat yang masih berada dalam satu negara. Sehingga bendera negara yang dimiliki oleh setiap armada maritim dalam pelayarannya, menurut prinsip cabotage menjadi syarat mutlak memperoleh hak cabotage tersebut. Tujuannya adalah memberikan kesempatan bagi pengusaha transportasi lokal untuk berkembang dan berperan serta dalam kegiatan perekonomian baik sebagai objek terutama sebagai subjek.
Mulanya konsep cabotage digulirkan dan diberlakukan bagi moda transportasi laut yang kemudian berkembang dan diimplementasikan pada moda-moda lain seperti moda transportasi udara dan moda transportasi darat. Pada prinsipnya azas ini merupakan bentuk proteksi suatu negara sehubungan dengan kedaulatan negara yang tentunya erat terkait dengan sektor pertahanan dan keamanan serta denyut perekonomian dalam wilayahnya walaupun bila dilihat dalam kacamata globalisasi, hal ini merupakan inefisiensi baik dari segi waktu, biaya maupun energi.
Data yang diperoleh penulis dalam tinjauan Moda Transportasi Laut, terdapat 141 Pelabuhan Internasional (Bisnis Indonesia, 04 April 2005). Artinya adalah terdapat 141 titik terbuka bagi pelayaran internasional yang tentunya memiliki konsekuensi yang harus disiap ditangani oleh Pemerintah. Tentunya hal ini menyangkut beberapa sektor utama, yakni pertahanan dan keamanan serta perdagangan dan perindustrian (perekonomian). Sehingga terdapat banyak jalur lalu lintas transportasi laut terbuka dalam wilayah kesatuan Indonesia bagi armada maritim berbendera negara lain yang diperbolehkan untuk singgah di pelabuhan internasional tersebut. Artinya pula bahwa terdapat jalur dan point persinggahan yang rawan baik bagi pertahanan dan keamanan maupun illegal trading.
Idealnya apabila konsep otonomi daerah telah mengcover seluruh aspek (IPolEkSosBudHanKam) dan terimplementasi dengan baik, menurut penulis jumlah Pelabuhan Utama non Pelabuhan Internasional dapat berjumlah sesuai dengan jumlah pembagian provinsi (1 provinsi – 1 Pelabuhan Intenasional) namun tentunya untuk menetapkannya menjadi Pelabuhan Internasional harus mempertimbangkan letak strategis-geografis, potensi sumber daya alam maupun sumber daya manusia dan industri pendukung dengan memandang konsep wawasan nusantara dan nasionalisme secara utuh. Tentunya hal ini membutuhkan political will, koordinasi sektoral, waktu, pembangunan sumber daya manusia, pembangunan sarana dan prasarana serta pembangunan armada pertahanan & keamanan yang mampu mendukung hal tersebut.
Pada beberapa negara azas cabotage diatur secara eksplisit dan diimplementasi dengan tegas dan konsekuen. Kita dapat mengambil satu contoh penerapan azas cabotage yakni di Amerika Serikat. Konsep ini dituangkan secara jelas dan tegas dalam Jones Act, dimana Pelabuhan-pelabuhan domestik (pelabuhan pengumpan/spoke) dibuka sedemikian luas untuk membuka kesempatan yang luas bagi pengusaha lokal tumbuh dan berkembang dalam partisipasinya menyediakan sarana penujang roda perekonomian. Sedangkan terdapat pula pelabuhan-pelabuhan internasional yang berfungsi sebagai pelabuhan pengumpul (hub) bagi spoke-spoke disekitarnya. Hal ini tentunya didukung oleh kebijakan dalam sektor transportasi, penegakan hukum, perdagangan, perindustrian, perbankan dan lainnya. Sebab tanpa basis yang kuat dan koordinasi sektoral yang solid, sungguh sulit tercipta iklim yang baik dan kondusif dalam memaksimalkan pertumbuhan armada nasionalnya.
Sehubungan dengan azas cabotage ini, pemerintah telah mengeluarkan Instruksi Presiden No. 5 Tahun 2005 tentang Pemberdayaan Industri Pelayaran Nasional pada bulan Maret 2005 yang secara tegas mengikat 13 Menteri Kabinet Indonesia Bersatu. Inpres ini digulirkan sebagai payung hukum bagi industri pelayaran nasional dalam menjawab beberapa hambatan untuk memaksimalkan pertumbuhannya, yaitu :
 Penerapan awal Azas Cabotage dimulai dengan mewajibkan muatan laut internasional Pemerintah dan BUMN untuk menggunakan Armada Maritim Nasional.
 Memberikan insentif fiskal/perpajakan bagi penggunaan Armada Maritim Nasional tersebut pada point 1 (satu) diatas.
 Memberikan insentif fiskal/perpajakan bagi pembangunan dan perbaikan Armada Maritim di Galangan Nasional.
 Mengurangi jumlah Pelabuhan Internasional.
 Menyiapkan Ratifikasi atas ketentuan yang dikeluarkan oleh IMO, yaitu Mortgage Law (Hipotik/Penggadaian Armada Maritim) dan Arrest of a Ship (Pelanggaran Pidana Armada Maritim) sebagai langkah menyiasati keterbatasan sumber-sumber pendanaan pada Industri Pelayaran Nasional.

Coret-coretan

ASSESSMENT CENTER DEPARTEMEN PERHUBUNGAN:
Sudah Saatnyakah Diperlukan?

Tulisan Penulis pada Edisi perdana Transparansi dengan judul SDM Departemen Perhubungan Dan Kemungkinan Redesign Pengelolaannya mengemukakan bahwa salah satu hal yang perlu dibentuk dalam rangka pengelolaan SDM Departemen Perhubungan yang lebih efektif adalah sebuah Assessment Center. Tulisan ini akan menggali lebih dalam tentang Assessment Center, fungsi dan perannya, serta berapa pentingnya diperlukan oleh Departemen Perhubungan.

Assessment Center

Prinsip ”The Right man On The Right Place” pasti selalu mengemuka dalam setiap konsep manajemen Sumber Daya manusia. Dan untuk menuju kepada prinsip tersebut, sangat mutlak diperlukan informasi yang akurat tentang man (SDM) maupun place (tugas/pekerjaan) dimaksud, karena dengan informasi yang akurat tentang pegawai dan pekerjaan, maka kita dapat secara akurat pula menempatkan pegawai tersebut pada sebuah tugas yang benar-benar sesuai. Dalam beberapa dekade yang lalu, perhatian para praktisi manajemen SDM tertuju pada pengukuran serta penilaian SDM sebagai individu dengan berbagai kompetensi dan potensinya untuk mendapatkan gambaran pelaksanaan tugas-tugas yang sesuai dengannya. Salah satunya adalah Assessment Center yang merupakan sebuah metode untuk menilai perilaku pegawai dalam pelaksanaan tugas yang meliputi aspek-aspek yang dibutuhkan untuk tugas-tugas tertentu. Assesment Center merupakan metode penilaian yang akurat dan handal serta validitasnya telah teruji dalam berbagai penelitian. Selain itu, keakuratan metode ini didukung oleh penggunaan bermacam-macam alat ukur, test, serta metode-metode lainnya (Tes Potensi Akademik, Personality Test, Intellegency Test, In-Basket Exercise, Group Discussion, Role Play, Presentation Skill, Test of Creative Thinking, dsb).
Assesment Center telah digunakan oleh banyak perusahaan dan instansi sebagai pilar untuk pembinaan serta pengembangan SDM. Beberapa hal yang menjadi tugas utama dari sebuah assessment center adalah:
1. Job analisys untuk mendapatkan kriteria yang baku dan jelas untuk pekerjaan/jabatan tertentu (Job Profile), serta mendapatkan personil yang tepat untuk pekerjan/jabatan tersebut.
2. Memperoleh gambaran yang jelas tentang personil, pemimpin dan kader-kader pemimpin yang ada melalui sebuah evaluasi kompetensi dan personality.
3. Memperoleh strategi pengembangan pegawai yang jelas dan terencana.
4. Memperoleh kebutuhan pengembangan kompetensi pegawai.
5. Pemberian jasa pengembangan kompetensi bagi pegawai (Development Center).
Hal-hal tersebut di atas adalah untuk memberikan informasi yang akurat, fair dan obyektif bagi organisasi dan pimpinan untuk mengambil keputusan/kebijakan kepegawaian, seperti seleksi, mutasi, promosi, pendidikan/latihan, career path, tata organisasi dsb.

Assessment Center dan Departemen Perhubungan

Telah disebutkan di atas, Assesment Center merupakan sebuah metode yang akurat dan handal serta telah banyak digunakan oleh perusahaan dan instansi pemerintah di Indonesia. Dalam konteks perusahaan-perusahaan, dimana kepedulian terhadap aset SDM-nya lebih tinggi, Assesment Center telah beberapa dekade berkembang dan menjadi bagian terpenting bagi pengambilan keputusan di bidang kepegawaian. Sedangkan dalam konteks instansi pemerintah, beberapa tahun terakhir banyak instansi telah serius mengembangkan konsep Assessment Center seperti BPKP dengan MAC (Management Assesment Center), BKD Daerah Istimewa Yogyakarta, BKD Jawa Tengah, BKN, Departemen Kehutanan, dsb.
Untuk menjawab tuntutan kinerja pemerintah yang lebih baik dan profesional ,beberapa instansi pemerintah telah serius menggarap aset SDM yang selama ini agak terlupakan dengan membentuk Assessment Center sebagai sebuah unit think-thank bagi pengambilan keputusan bidang kepegawaian. Bagaimana dengan Departemen Perhubungan? Beberapa alasan mengapa Departemen Perhubungan memerlukan sebuah Assessment Center:

1. Departemen Perhubungan memiliki aset pegawai lebih dari 28 ribu orang dengan lingkup/jenis tugas yang beragam dan wilayah yang besar tersebar di seluruh nusantara.
Bisa dibayangkan kesulitan-kesulitan dalam mengelola SDM Departemen Perhubungan. Untuk mempermudah tugas tersebut bisa digunakan alat-alat bantu yang bisa membantu pengelolaan SDM tersebut.
2. Sektor Perhubungan adalah sektor yang sangat strategis, bersentuhan langsung dengan kebutuhan masyarakat, tentu saja tuntutan kinerja yang lebih baik dan profesional sangat nyata dirasakan.
Tugas Departemen Perhubungan adalah pekerjaan yang sangat nyata bentuknya di mata masyarakat. Misalnya, kasus-kasus kecelakaan transportasi yang beberapa waktu ini bergantian terjadi, secara spontan memunculkan berbagai tanggapan dan tuntutan masyarakat untuk membenahi kinerja SDM transportasi yang pasti selalu menjadi kambing hitam dari kasus-kasus kecelakaan tersebut.

3. Alat bantu manajemen SDM yang dipakai saat ini tidak up to date dan tidak optimal lagi dalam menjawab tuntutan tugas organisasi Departemen Perhubungan.
Ibarat dalam sebuah tim mekanik balap mobil yang hanya memiliki peralatan bengkel serba manual. Meskipun pembalapnya hebat dan mobilnya kencang larinya namun ketika masuk pit stop para mekanik masih bekerja dengan obeng dan kunci manual untuk mengganti ban, tentu saja pembalap tim ini akan kalah dengan tim lain yang telah menggunakan alat-alat mekanik yang terbaru dan serba elektrik.

Dari tiga hal tersebut di atas, nyata bahwa dengan keberadaan sebuah Assessment Center akan memberikan imbas yang sangat berarti dalam meringankan tugas-tugas manajemen SDM di Departemen Perhubungsn dalam rangka pelaksanaan tugas dan fungsi Departemen Perhubungan yang lebih optimal. Namun semua itu tentu saja kembali kepada kita sebagai pelaksana tugas-tugas Departemen Perhubungan, maukah kita kembangkan cara kerja kita dengan metode-metode kerja yang lebih baru dan inovatif yang tentu saja lebih optimal dalam pengelolaan SDM? Ataukah cukup saja dengan menjalankan apa yang selama ini kita jalankan? toh Departemen ini tetap bisa berjalan. Seperti tim mekanik balap mobil di atas cukuplah dengan obeng dan kunci manual, yang penting sampai ke garis finish (meskipun yang terakhir).

Yang Dibutuhkan Dalam Sebuah Assessment Center

1. Personil
Sebuah Assesment Center membutuhkan personil yang memiliki keahlian di bidang manajemen SDM serta psikologi. Cukup banyak pegawai Departemen Perhubungan yang memiliki keahlian dan latar belakang ilmu manajemen SDM, bahkan di Biro Kepegawaian Departemen Perhubungan saat ini telah memiliki Unit Pelayanan Psikologi yang terdiri dari beberapa Psikolog yang tugas-tugasnya merupakan serpihan dari tugas-tugas sebuah Assesment Center.
Jadi, tampaknya tidak ada kesulitan untuk mendapatkan personil yang bisa menggawangi organisasi ini, tinggal diberikan sedikit polesan penyegaran, studi banding, atau diklat-diklat Assesment. Selain itu, untuk memperkuat kinerja Assessment Center dapat pula melibatkan konsultan SDM yang expert di bidang Assessment Center.
2. Sarana
Selain personil, untuk mendukung pelaksanaan Assessment Center dibutuhkan sarana-sarana yang menjadi standar pelaksanaan kegiatan-kegiatan Assessment, antara lain:
• Ruang assessment dengan peralatan audio visual serta CCTV.
• Ruang kerja dengan peralatan kantor yang memadai (meja, komputer dsb) yang terjaga keamanannya.
• Ruang serbaguna.
• Peralatan audio video untuk kegiatan di luar kantor.
• Perpustakaan
• LAN (Local Area Network)
• Alat-alat tes
• Program-program scoring, assessment dan bank data SDM.
3. Dukungan Dana
Untuk dukungan dana, salah satu contoh yang mungkin bisa dijadikan acuan adalah BPKP yang menggunakan dana bantuan dari ADB Loan No. 1620-INO melalui Proyek Peningkatan Kinerja Aparatur Pengawasan untuk membangun dan mengembangkan Management assessment Center BPKP mulai awal 2001.
4. Organisasi
Meskipun telah ada personil yang kompeten serta dana dan sarana yang memadai, namun bila secara organisasi tidak memiliki peran dan fungsi yang resmi dan diakui maka dapat dipastikan Assessment Center Departemen Perhubungan tidak akan eksis. Untuk itu sangatlah diperlukan dukungan dan payung hukum dari pimpinan sehingga Assessment Center bisa melaksanakan tugas dan fungsinya secara optimal. Selain itu, kepercayaan oleh pimpinan atas hasil kerja assessment Center sangat diperlukan dan selanjutnya benar-benar dijadikan sebagai salah satu acuan utama dalam pengambilan keputusan kepegawaian.

Coret-coretan


Sekilas Sejarah Perkeretaapian di Indonesia

Awal dari sejarah perkeretaapian di Indonesia adalah sebuah prosesi upacara pencangkulan pertama (kalau sekarang peletakan batu pertama) pembangunan Jalur rel kereta api di desa Kemijen, sebuah desa di Jawa Tengah pada tanggal 17 Juni 1864 oleh Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet Van Den Beele. Jalur rel kereta api yang dibangun ini menghubungkan desa Kemijen dengan desa Tanggung sejauh 26 Km. Pelaksana pembangunan jalur rel kereta api ini adalah sebuah perusahaan swasta kereta api Belanda bernama Naamlooze Venootschap Nederlandsch Indische Spoorweg Maatschappij" (NV. NISM) yang dipimpin oleh seorang insinyur bernama J.P de Bordes. Jalur rel kereta api ini dibuka untuk umum pada tanggal 10 Agustus 1867, yang kemudian berkembang seiring permintaan masyarakat pengguna jasa dan akhirnya pada tangal 10 Pebruari 1870 menjadi penghubung kota Semarang dan kota Surakarta dengan lintasan rel sejauh 110 Km.
Sukses pembukaan jalur kereta api oleh NV. NISM ini akhirnya menarik investor-investor lain untuk menanamkan modalnya dalam pembangunan jalur-jalur kereta api di daerah lainnya. Hal ini terlihat dari perkembangan panjang lintasan rel kereta api sejauh 405 Km pada tahun 1880, kemudian berkembang lagi menjadi 1.427 Km pada tahun 1890 dan pada tahun 1900 menjadi 3.338 Km. Jumlah jalur rel kereta api ini termasuk pembangunan jalur-jalur rel kereta api di luar Jawa seperti di Aceh yang di bangun pada tahun 1874, Sumatera Utara tahun 1886, Sumatera Barat pada tahun 1891 dan sumatera Selatan tahun 1914. Bahkan di pulau Sulawesi-pun juga telah dibangun jalur rel kereta api sepanjang 47 Km yang menghubungkan kota Ujung Pandang dan Kota Takalar yang mulai dioperasikan pada tanggal 1 Juli 1923, sedangkan jalur Ujung Pandang ke Maros tidak sempat diselesaikan pembangunannya. Untuk daerah-daerah lainnya sudah direncanakan pembangunannya seperti dengan dilakukannya studi pembangunan jalur rel kereta api yang menghubungkan kota Pontianak dan kota Sambas sejauh 220 Km, serta pembangunan jalur kereta api di Bali dan Lombok.
Berpindahnya kekuasaan Belanda ke tangan tentara Jepang di Indonesia membawa pengaruh yang cukup besar terhadap perkembangan transportasi kereta api khususnya pada sarana dan prasarana yang telah di bangun pada masa pendudukan Belanda. Sebagai gambaran, total panjang lintasan rel kereta api di Indonesia sampai dengan tahun 1939 adalah 6.811 Km, namun pada tahun 1950 panjang jalur rel kereta api berkurang menjadi 5.910 Km. Berarti sekitar 900 Km rel kereta api raib pada periode tahun tersebut. Diperkirakan pada masa pendudukan tentara Jepang rel-rel tersebut dbongkar oleh tentara Jepang untuk dipindahkan ke Negara Asia lain yang diduduki tentara Jepang seperti Burma. Namun, masa pendudukan tentara Jepang di Indonesia tidak hanya diwarnai pencurian rel kereta api saja, mereka juga membangun jalur rel kereta api baru yaitu jalur Bayah – Cikara sepanjang 83 Km serta jalur kereta api Muaro – Pekanbaru sepanjang 220 Km yang memakan banyak korban para pekerja romusha karena jalur ini melewati wilayah-wilayah berhutan lebat, rawa-rawa serta sungai yang berarus deras.
Sedangkan awal sejarah pengelolaan transportasi kereta api oleh bangsa kita sendiri adalah pada tanggal 28 September 1945 dengan pengambilalihan kekuasaan perkeretaapian dari tentara Jepang oleh karyawan-karyawan Kereta Api yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA). Peristiwa pengambilalihan ini ditandai dengan pembacaan pernyataan sikap oleh seorang pemuda bernama Ismangil dengan dukungan anggota AMKA lainnya yang menyatakan bahwa mulai tanggal 28 September 1945 kekuasaan perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia. Orang Jepang tidak diperkenankan lagi campur tangan dengan urusan perkeretaapian di Indonesia. Pada tanggal itu pula dibentuklah Djawatan Kereta Api Republik Indonesia (DKARI), dan tanggal itu pulalah yang ditetapkan oleh Pemerintah sebagai Hari Kereta Api di Indonesia.
Setelah tanggal itu mulailah sejarah transportasi kereta api dikelola oleh bangsa kita sendiri. Pada tanggal 15 September 1971 Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA) berubah menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA), kemudian pada tanggal 2 Januari 1991 berubah lagi menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (PERUMKA) dan selanjutnya berubah lagi menjadi PT. Kereta Api Indonesia (PT. KAI) dan akhirnya sekarang menjadi PT. Kereta Api (Persero). Satu hal yang menjadi catatan untuk periode pengelolaan transportasi setelah kemerdekaan RI ini adalah kebijakan untuk fokus pengelolaan pada jalur-jalur kereta api di pulau Jawa saja. Hampir semua jalur rel kereta api di luar Jawa tidak dioperasikan. Saat ini hanya jalur Kereta Api di Sumatera Barat dan Sumatera Selatan saja yang masih beroperasi. Bahkan terdapat beberapa jalur-jalur rel kereta api di pulau Jawa yang sudah tidak dioperasikan, sehingga total panjang rel kereta api yang dioperasikan saat ini mungkin berkurang banyak dari jumlah yang ada pada jaman pendudukan Belanda. Namun, periode paska kemerdekaan juga diwarnai dengan beberapa pembangunan sarana dan prasarana kereta api antara lain pembangunan jalur KRL Jabotabek untuk menyediakan mass rapid transportastion bagi komuter-komuter dari Bogor, Bekasi, dan Tangerang yang setiap hari bekerja di kota Jakarta, penyediaan gerbong-gerbong serta lokomotif berbagai kelas yang melayani jalur utara dan selatan pulau Jawa, serta peningkatan kualitas jalur kereta api di pulau Jawa oleh Pemerintah antara lain dengan pembangunan jalur double track dan double-double track di jalur utama kereta api di pulau Jawa.
Dengan sejarah yang sangat panjang, dari tahun ke tahun angkutan kereta api selalu menjadi favorit masyarakat Indonesia untuk mengantar ke tempat tujuan bepergian. Seharusnya pengalaman yang cukup banyak ini bisa menjadi modal bagi Pemerintah untuk bisa membangun perkeretaapian Indonesia yang lebih modern dan bisa menjawab tuntutan kebutuhan masyarakat. Pemerintahpun saat ini telah membentuk Direktorat Jenderal Perkeretaapian yang diharapkan menjadi titik awal paradigma baru pengelolaan transportasi kereta api di Indonesia. (Wasis)